Entstehung einer neuen Division
Per Januar 2006 wurden alle Dienstleistungseinheiten der Bank, die bis dahin sowohl im Chief Operating Officer (COO) Bereich als auch in den Geschäftsfeldern angesiedelt waren, unter dem COO gebündelt. Mit dieser Konzentration verfügt die HVB heute über einen zentralen und integrierten Bereich im Sinne des globalen Konzeptes der UniCredit Gruppe.
- Breites Dienstleistungsspektrum
- PRO: Fortführung der begonnenen Initiativen
- Cost Management: Nachhaltige Kostensenkung durch systematisches Kostenmanagement
- Back Office: Neu gebündelt
- Informationstechnik: Bündelung der Stärken im Rahmen Groupadjustierter IT-Governance-Prozesse
- Neuorganisation CLF: Logistik & Facility Management
Breites Dienstleistungsspektrum
Das angebotene Dienstleistungsspektrum reicht von der IT-Anwendungsentwicklung und Betrieb, Einkauf, Organisation, Logistik & Facility Management, Cost Management bis zu den Back-Office-Funktionen für Kredit, Konto, Zahlungsverkehr, Wertpapierabwicklung als auch Foreign Exchange, Money Market und Derivate Back Office. GBS ist auf Group-Ebene eine eigenständige Division.
PRO: Fortführung der begonnenen Initiativen
Das 2005 begonnene Programm zur Steigerung der Effizienz Prozess-Redesign und -Optimierung (PRO) wurde auch in 2006 erfolgreich fortgesetzt. Sowohl im Back Office als auch für das Corporate- Center konnten Steuerungsaufgaben und Prozesse vereinfacht und somit Kosteneinsparungen erzielt werden. Für das Jahr 2007 stehen nur noch wenige Maßnahmen aus. Das Projekt wird seine gesteckten Ziele voraussichtlich in vollem Umfang erreichen.
Cost Management: Nachhaltige Kostensenkung durch systematisches Kostenmanagement
Ein wichtiger Bestandteil zur wertorientierten Weiterentwicklung der HVB ist das Anfang 2006 eingeführte Kostenmanagement. Die neugeschaffene Funktion zielt auf eine kontinuierliche Verschlankung der Bankprozesse sowie weitere Effizienzsteigerungen in der Ressourceninanspruchnahme. Bereits 2006 konnten im Rahmen des Kostenmanagement-Programms Sachkosteneinsparungen von mehr als 60 Mio € realisiert werden. Diesen Einsparungen lagen über 40 Einzelinitiativen zugrunde. Sie reichen von der Straffung relevanter Verbrauchsmittel über die Verbesserung von Standards und Richtlinien hin zu einer nachhaltigen Optimierung der Werbemittelbudgets. Dabei profitiert die HVB auch von der Volumensbündelung innerhalb der UniCredit Gruppe sowie dem systematischen Austausch und der Implementierung von Best-Practice-Ansätzen zur Kostensenkung. 2007 wird eine Vielzahl weiterer kostensenkender Maßnahmen entlang aller wesentlichen Kostenarten zusätzliche Einsparungen erzielen.
Back Office: Neu gebündelt
Zum 1. November 2006 wurden alle Back- Office-Einheiten unter einer Verantwortung gebündelt. Mit diesem Schritt wurden klare Strukturen und Verantwortlichkeiten und damit faktisch eine Back-Office-Fabrik geschaffen.
Im Bereich Payments wurde zum 1. Januar 2007 die mit der Abwicklung des Zahlungsverkehrs beauftragte Tochter HVB Payment and Services (PAS) an die Postbank-Tochter Betriebscenter für Banken (BCB) verkauft. Dadurch können noch einmal beträchtliche Kosteneinsparungen bei gleich bleibendem Qualitäts- und Leistungsumfang erzielt werden. Ferner wurde zur Vorbereitung auf die Einführung der Single European Payments Area (SEPA) mit der Anpassung der relevanten Produkte, Prozesse und IT-Systeme begonnen. Der Schwerpunkt lag in allen Back-Office-Funktionen in der Fokussierung auf die Kernkompetenzen.
Im Bereich Securities Services wurden 2006 neben einer weiteren Optimierung der operativen Effizienz Weichenstellungen für die strategische Neuausrichtung vorgenommen.
Gemäß der Gruppenstrategie wurde ein Projekt zur Übertragung der Wertpapierabwicklung für Retail, Private Banking und Firmenkunden auf die ITS (International Transaction Services GmbH) gestartet. Darüber hinaus wurden Kooperationsgespräche mit möglichen Partnern zur Übertragung des Clearing- und Custody-Geschäfts geführt.
Die im Rahmen des Projektes PRO initiierten Maßnahmen zur Verschlankung der Back-Office-Prozesse für den Filial- und Immobilienfinanzierungsbereich wurden 2006 planmäßig fortgeführt und zur Umsetzung gebracht. Schließlich stand im Bereich Abwicklung der Auslandsniederlassungen das Jahr 2006 im Zeichen der Konsolidierung der Back Offices in allen Standorten, an denen die UCI und die HVB gleichermaßen vertreten sind. Durch entsprechende Maßnahmen sind bereits 2006 erhebliche Synergien erzielt worden.
Informationstechnik: Bündelung der Stärken im Rahmen Groupadjustierter IT-Governance-Prozesse
Die IT-Ausgaben konnten 2006 im Vergleich zum Vorjahr gesenkt werden. Insbesondere in den Konzernbereichen und im Bankbetrieb konnten teilweise zu Gunsten der Geschäftsfelder deutliche Einsparungen erreicht werden.
In der Division Privat- und Geschäftskunden wurden mit der Implementierung von Prozessautomatisierungen für das Mengengeschäft die Konsolidierung weiter fortgesetzt und mit der Optimierung bestehender und der Einführung neuer Produkte die Weichen in Richtung Kundenwachstum gestellt. Der Ausbau einer Beratungs- und Portfoliomanagementplattform stand neben der geschäftlichen Neuausrichtung im Mittelpunkt der Division Wealth Management. In der Division Firmen- & Kommerzielle Immobilienkunden wurde insbesondere die Einführung von SEPA weiter vorangetrieben. Die IT-Schwerpunkte in der Division Markets & Investment Banking lagen beim Ausbau innovativer Kapitalmarktprodukte, zum Beispiel Strukturierter Produkt/Cross-Asset-Derivative.
Darüber hinaus stand 2006 im Zeichen der konzernweiten Konsolidierung der IT-Plattformen. Der Schwerpunkt lag hierbei auf der Analyse von möglichen Einsatzfeldern und des nötigen Entwicklungsbedarfs eines länderübergreifenden Kernbanksystems, um auch in den kommenden Jahren die Realisierung weiterer Synergiepotenziale zu ermöglichen.
Im Rahmen einer Group-adjustierten Unternehmenssteuerung wurden für die HVB einheitliche IT-Governance-Prozesse mit einer zentralen IT-Steuerung eingeführt und erfolgreich umgesetzt. Der Zusammenschluss der beiden IT-Töchter HVB Info und HVB Systems im April 2006 führte zu einer Bündelung der Stärken der beiden Gesellschaften. Durch Prozessoptimierungen und Schnittstellenreduzierungen entstanden erhebliche Synergieeffekte. Das Leistungsspektrum des zusammengeführten IT-Providers umfasst neben dem IT-Betrieb und -Service auch die Anwendungsentwicklung und eine kompetente Beratung rund um die Geschäftsprozesse der IT-Kunden und der IT-Systemlandschaft.
Neuorganisation CLF: Logistik & Facility Management
Im 3. Quartal 2006 wurde die neue Organisation CLF konzipiert, die die Verwaltung von Gebäuden neu unter einem Dach vereint. Es ist beabsichtigt, diese Organisation 2007 wie folgt umzusetzen:
- Corporate Real Estate Asset Management: Die Zielsetzung für das Kerngeschäft und die administrativen Dienste lautet, optimale und einheitliche Arbeitsplätze und die dazugehörigen Flächen bereitzustellen sowie das eigene Immobilienportfolio werterhaltend, das heißt strategisch mittel- und langfristig nach vorgegebenen Investitionskriterien, zu bewirtschaften.
- Corporate Facility Management und Logistik Services: In diesem Bereich geht es darum, die bankgenutzten Gebäude vor Ort im Tagesgeschäft optimal zu bewirtschaften, das heißt bei gleichbleibend hohem Qualitätsstandard die Belegungskosten laufend zu senken, und sämtliche Banklogistik-Dienstleistungen (Cash & Belege, Post, Druck, Fuhrpark, Versicherungen, Telefon, Buchhaltung & Reisekostenabrechnungen, Catering) sowie für die HVB Subgroup Konzernsicherheit (im Jahr 2006 starker Fokus auf Business Continuity Management) sicherzustellen.
- Real Estate Development & Disposition: Hier ist der nicht strategische Immobilienbesitz (nicht betriebsnotwendige Gebäude und Grundstücke) zusammengefasst mit der Zielsetzung, diesen möglichst zeitnah zu verwerten. Im Zuge der Umsetzung dieser Strategie – sich von Geschäftsfeldern zu trennen, die nicht zur Kernkompetenz gehören – wurde im Dezember 2006 mittels eines internationalen Bieterverfahrens ein nicht strategisches Immobilienportfolio mit 88 sich in Deutschland befindlichen Büroliegenschaften an einen US-Investor als Gesamtpaket verkauft.
