Zusammenwachsen im europäischen Kontext
Das Jahr 2006 stand für unsere Mitarbeiter im Zeichen eines europäischen Integrationsprozesses. Mit der UniCredit Gruppe sind wir auf dem Weg zur ersten wahrhaft europäischen Bank viele Schritte vorangekommen.
- Große Veränderungsbereitschaft
- Kulturelle Identität: Integrity Charter und Mitarbeitermeinungsumfrage
- Veränderungsprozesse sozialverträglich gestalten
- Kontinuität und Innovation in Ausbildung und Entwicklung
- Talent Management und »vernetzte« Personalentwicklung
- Internationale Entwicklung
- Sozial orientierte Personalpolitik
- Ausblick: Leistungsorientierte Vergütung
Große Veränderungsbereitschaft
Unsere Mitarbeiter begegneten den Herausforderungen mit großer Veränderungsbereitschaft und trugen maßgeblich zum positiven Geschäftsergebnis der HypoVereinsbank (HVB) bei. Es zeichnet sich bereits ein Zusammenwachsen der Kulturen innerhalb einer paneuropäischen Bankengruppe ab, die organisatorischen Strukturen verfestigen sich. Für unsere Mitarbeiter entstehen neue Entwicklungsperspektiven sowohl in Deutschland als auch an den anderen Standorten des neuen Konzerns.
Zum Jahresende arbeiteten 25 738 Mitarbeiter für die HVB Group neu, davon 20 506 für die AG. Es gelang uns, den Personalaufwand für die HVB Group neu auf dem gleichen Stand zu halten; er betrug für das Jahr 2006 2216 Mio € (2005: 2212 Mio €).
Kulturelle Identität: Integrity Charter und Mitarbeitermeinungsumfrage
Die Integrity Charter bildet das gemeinsame Werteverständnis aller Mitarbeiter der UniCredit Gruppe. Im Mittelpunkt steht die Integrität als übergeordneter Wert, der unser Ansehen bei Kunden, Mitarbeitern und Aktionären stärkt. Die Integrity Charter definiert unsere sechs Grundwerte: Fairness, Transparenz, Respekt, Gegenseitigkeit, Freiheit und Vertrauen (siehe dazu auch die Abbildung der kompletten Integrity Charter im Anschluss an dieses Kapitel).
Um die Verbindlichkeit der Werte zu vermitteln und zugleich ein Forum für einen offenen Dialog zu schaffen, wurde am 20. September 2006 konzernweit ein Integrity Charter Day durchgeführt. Mitarbeiter und ihre Führungskräfte diskutierten dabei in einzelnen Workshops über Mittel und Wege, ihre Werteorientierung künftig zu stärken.
Die dem Vorstand direkt berichtenden Führungskräfte der HVB AG hatten sich bereits im Vorfeld dieses Tages gemeinsam mit dem Vorstand intensiv mit den Inhalten der Werte und ihrer Anwendung im Bankalltag auseinandergesetzt.
Wir werden die Integrity Charter im Rahmen eines Maßnahmenkatalogs nachhaltig verankern. Dafür wird die Integrity Charter Bestandteil unserer Personalentwicklung und der Führungskräftequalifizierung werden. Seit Januar 2007 steht in der HVB ein Ombudsmann als Ansprechpartner in Konfliktfällen zur Verfügung. An ihn können sich Mitarbeiter vertraulich wenden, die sich von Verstößen gegen die Werte der Integrity Charter betroffen fühlen.
Wenige Wochen nach dem Integrity Charter Day fand die erste konzernweite Mitarbeitermeinungsumfrage statt. Ziel der Vollbefragung war es, die Ansichten der Mitarbeiter u. a. zu Themen wie Führungsstil, Umgang miteinander und Arbeitsumfeld unter Wahrung der Anonymität des Einzelnen zu ermitteln. Die Umfrage diente als Stimmungsbarometer und Standortbestimmung gleichermaßen. Mit einer Teilnahmequote von rund 67% lag die HVB AG über der Gesamtquote der UniCredit Gruppe. Damit zeigten unsere Mitarbeiter ein hohes Maß an Mitwirkungsbereitschaft am Prozess der strategischen Weiterentwicklung in der HVB. Positiv beurteilt wurden vor allem das Arbeitsumfeld, die Organisationseffizienz und die Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern. Verbesserungen sind zum Beispiel bei der Klarheit strategischer Ziele sowie der Positionierung im Markt erwünscht. Im Jahr 2007 werden aus den Ergebnissen konkrete Maßnahmen abgeleitet.
Transparenz und Vertrauen sind zwei Werte, die für ein kollegiales und erfolgreiches Miteinander unverzichtbar sind. Ein Beispiel dafür: Einige Vorstandssitzungen finden »vor Ort«, also an verschiedenen Standorten der HVB in Deutschland statt. Damit schaffen wir ein Forum, das den Mitarbeitern der jeweiligen Region ermöglicht, im Anschluss an eine Vorstandssitzung direkt mit unseren Vorstandsmitgliedern in Dialog zu treten und aktuelle Fragen zur Strategie und Entwicklung der HVB zu diskutieren.
Veränderungsprozesse sozialverträglich gestalten
Im Jahr 2006 fand eine Reihe von Personalbewegungen statt. Die Anpassung der bisherigen Geschäftsfeldstruktur der HVB an die divisionale Struktur der UniCredit Gruppe führte dazu, dass sich rund 1400 Mitarbeiter innerhalb der Bank veränderten. Sie wurden mit ihren Funktionen den Vertriebsdivisionen neu zugeordnet. Ziel ist, unseren kundenorientierten Betreuungsansatz durch klare Strukturen und Zuständigkeiten weiter zu stärken.
Der Veränderungsprozess wurde von intensiven, insgesamt konstruktiven Abstimmungen mit dem Gesamtbetriebsrat begleitet. Im Rahmen von rund 50 Round-Table-Diskussionen wurden die betroffenen Mitarbeiter einvernehmlich und unter Einbezug aller Beteiligten ausgewählt und auf ihre neue organisatorische Zugehörigkeit vorbereitet. Damit gestalteten wir den Übergangsprozess möglichst sozialverträglich; außerdem gab es nur eine sehr geringe Anzahl von Kundenbeschwerden. Das Projekt konnte somit faktisch ohne Reibungsverluste erfolgreich abgeschlossen werden.
Ebenfalls sozialverträglich gestalteten wir das Projekt PRO (Prozess-Redesign und – Optimierung). Dieses im Jahr 2005 gestartete Effizienzsteigerungsprogramm zur Ablaufoptimierung und -straffung sieht eine Einsparung von rund 2100 Stellen bis 2007 vor. Hinzu kommen bis zum Jahr 2008 Synergieeffekte durch den Wegfall von 1800 Stellen im Rahmen des Integrationsprozesses innerhalb der UniCredit Gruppe. Bei beiden Projekten befinden wir uns im Plan. Die Reduktion von Arbeitsplätzen wurde durch die Fluktuation begünstigt; sie erhöhte sich im Berichtsjahr auf 8,6%. Zur Personaleinsparung tragen auch die Vorruhestandsregelungen und Altersteilzeitvereinbarungen bei. Wir möchten weiterhin die Straffung unserer Personalressourcen so weit wie nur möglich ohne betriebsbedingte Kündigungen erreichen.
Unser bewährtes System der flexiblen Kapazitätssteuerung hilft uns, die Interessen der Bank und die Prioritäten unserer Mitarbeiter in Einklang zu bringen. Zu den wichtigsten Instrumenten dieser Steuerung gehört die Teilzeit; sie liegt in der AG bei aktuell 21%. Sabbaticals bieten eine Möglichkeit, die persönliche Lebensplanung zu verwirklichen; es handelt sich dabei um unbezahlte Auszeiten mit einer Dauer zwischen 12 und 24 Monaten.
Unser interner Dienstleister für Zeitarbeit, die HVB Profil, leistete auch 2006 einen wichtigen Beitrag zur Kapazitätssteuerung. Die HVB Profil greift auf einen Bestand an Mitarbeitern zu, die flexibel in unterschiedlichen Bereichen der HVB eingesetzt werden. Schwerpunkte waren auch im vergangenen Jahr die Begleitung der verschiedenen organisatorischen und personellen Veränderungen sowie die Übernahme unserer Auszubildenden.
Die sozialverträgliche Gestaltung von Veränderungsprozessen lässt sich nur in partnerschaftlicher Zusammenarbeit zwischen Management und Mitarbeitervertretungen regeln. Auch im Berichtsjahr leisteten unsere Mitarbeitervertretungen, insbesondere der Gesamtbetriebsrat und der Sprecherausschuss der Leitenden Angestellten, einen wichtigen Beitrag zum konstruktiven Interessenausgleich. Hierfür gebührt ihnen unser ausdrücklicher Dank.
Kontinuität und Innovation in Ausbildung und Entwicklung
Die Rekrutierung, Integration und Förderung von begabten Nachwuchskräften ist die Hauptaufgabe unseres Talent & Development Centers. Es ist gleichermaßen verantwortlich für Auszubildende, Praktikanten, Studenten, Trainees sowie für die Betreuung der Alumni; es handelt sich dabei um ehemalige Trainees. Zu den Aufgaben des Talent & Development Centers gehören darüber hinaus die Arbeitgeberwerbung auf Messen, in Anzeigen und im Internet sowie die Methoden- und Managementqualifizierung aller unserer Mitarbeiter.
Qualität und Kontinuität definieren wir als die Leitziele unserer Ausbildungspolitik. Wir investieren gezielt in die Ausbildung und Weiterentwicklung junger Fach- und Führungskräfte. Wir planen, die auf 6% festgelegte Nachwuchsquote der Auszubildenden in 2007 noch einmal zu erhöhen. Die Übernahmequote im HVB-Teilkonzern lag im Berichtsjahr bei ca. 80%. Die HVB Profil übernimmt einen Teil der Azubis, die nach erfolgreichem Ausbildungsabschluss nicht direkt in die AG übernommen werden.
Die Praxisorientierung unserer Ausbildung ist uns ein wichtiges Anliegen. Unsere Auszubildenden werden umfassend in den Filialalltag eingebunden. Sie erleben alle Facetten des normalen Filialgeschäfts und arbeiten mit der Stammbesetzung der Filiale, um Abläufe und Prozesse sowie die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden kennenzulernen. Seit 2006 bietet die HVB AG in Zusammenarbeit mit der Ingolstadt School of Management den Studiengang Finanzdienstleistungsmanagement an. Er richtet sich an die besten Auszubildenden, die im Anschluss an ihre Berufsausbildung während des Studiums das Traineeprogramm absolvieren. Dieser berufsintegrierte Studiengang fokussiert auf Methodenwissen und fördert Eigeninitiative, Kreativität und Sozialkompetenz. Das Studium schließt mit einem Bachelor-Abschluss ab.
Ebenfalls von Kontinuität geprägt ist unsere Traineeausbildung; hier haben wir eine feste Quote von 1% vereinbart. Unsere Traineeprogramme gelten als hochwertige Qualifizierungsmaßnahmen für »High Potentials«. Für Absolventen der neuen Bachelor-Jahrgänge an den Hochschulen bieten wir bereits spezielle Ausbildungsangebote an. Damit reagieren wir frühzeitig auf Veränderungen in der Bildungslandschaft Deutschlands und binden gezielt talentierte und motivierte Nachwuchskräfte an unsere Bank.
Im Berichtsjahr haben außerdem rund 450 Praktikanten im Rahmen ihres Studiums Einblicke in Anforderungen und Tätigkeitsbereiche unserer Bank erhalten. Da wir Praktika als studienbegleitende Ausbildungsinstrumente begreifen, bieten wir Hochschulabsolventen mit bereits vollständig abgeschlossenem Studium bewusst keine Praktika an.
Talent Management und »vernetzte« Personalentwicklung
Maßgeblicher Bestandteil aller Entwicklungsinstrumentarien der HVB ist der Netzwerkgedanke. So beginnt beispielsweise die Berufsausbildung für alle Auszubildenden eines Jahrgangs (in 2006: 520) mit »First Steps«. Es handelt sich um drei Tage mit Fach- und Persönlichkeitstrainings und schließt auch Begegnungen mit dem Vorstand ein. Dies bildet die Basis für ein persönliches Netzwerk der Azubis in der Bank. Somit dient das Einstiegsprogramm nicht nur der Orientierung über Kunden und Produkte, sondern auch der Einstimmung auf die Unternehmenskultur der HVB sowie der Entwicklung sozialer Kompetenz.
Treffen mit Top-Führungskräften unterstreichen den hohen Stellenwert, den wir unseren Ausbildungsprogrammen und unseren Nachwuchskräften beimessen. 2006 organisierte die HVB eine Roadshow mit dem CEO der UniCredit Gruppe, Alessandro Profumo. Im Rahmen eines Junior- Breakfast erhielten Auszubildende, Trainees und Alumni die Chance, mit ihm über geschäftliche Schwerpunkte und persönliche Entwicklungspotenziale innerhalb der UniCredit Gruppe zu diskutieren.
Auch das HVB Alumni Network ist dem Gedanken der Netzwerkbildung verpflichtet. Es dient als Bindungsinstrument und wendet sich an ehemalige Trainees. Im Rahmen des jährlichen Traineetags beschäftigen sich Trainees und Alumni in Workshops mit wichtigen Bankthemen. 2006 stand die Integrity Charter im thematischen Mittelpunkt; zum Rahmenprogramm gehörte auch der Ideenaustausch mit dem für Human Resources verantwortlichen Management Committee-Mitglied der UniCredit Gruppe, Rino Piazzolla.
Ein weiteres Entwicklungsinstrument ist das Karrierecenter. Überdurchschnittlich begabte Alumni werden von ihrer Führungskraft für die Teilnahme nominiert. Das Karrierecenter beinhaltet ein zweijähriges Mentoring durch einen erfahrenen Manager und ein Seminar zur persönlichen Standortbestimmung.
Ein neues Mentoring-Programm der HVB AG dient der Förderung der weiblichen Fach- und Führungskräfte. Im Mittelpunkt stehen sowohl die Entwicklung weiterer fachlicher und persönlicher Kompetenzen als auch die Schaffung von Netzwerken. Gegenwärtig besteht mehr als die Hälfte der Belegschaft der AG (55%) aus Frauen, die jedoch nur rund 26% der Fach- und Führungspositionen innehaben. Ziel des zwölfmonatigen Mentoring-Programms ist es, die Karrieren von Frauen durch persönliche Betreuung und einschlägige Veranstaltungen zu fördern und damit die Frauenführungsquote noch deutlich zu erhöhen.
Allen Mitarbeitern zugänglich ist eine breite Palette von Weiterbildungsprogrammen. Es handelt sich um die Vermittlung von Methodenwissen sowie von Kommunikations- und Führungsseminaren. Um die Kommunikationsfähigkeiten unserer Mitarbeiter jenseits der Landesgrenzen zu stärken, haben wir unser Angebot an Fremdsprachentrainings stark ausgeweitet. Im Rahmen von Einzelcoachings können individuelle Entwicklungsbedarfe situationsgerecht konzipiert, umgesetzt und begleitet werden.
Ein weiteres Beispiel für hochqualitative und konzernvernetzte Personalentwicklung ist unser neues Programm »Master in Corporate Banking«, das mit führenden Hochschulen in Italien, Österreich und Deutschland (u. a. der Technischen Universität München) entwickelt wurde. Ziel dieses berufsbegleitenden Studiums ist es, den Teilnehmern aus dem Firmenkunden- und Kreditgeschäft landesübergreifende Beratungs- und Problemlösungsfertigkeiten zu vermitteln. Darüber hinaus trägt es in hohem Maß zur Bildung von konzernweiten Netzwerken bei und fördert auch die interkulturelle Zusammenarbeit.
Die Absolventen dieses Studiengangs erwerben den Abschluss eines »Master in Corporate Banking« der Bocconi Universität in Mailand. Der Teilnehmerkreis des ersten Studiengangs umfasst 50 Kolleginnen und Kollegen aus zehn Ländern, davon elf aus der HVB. Eine Loyalitätserklärung soll dafür Sorge tragen, dass das erworbene Know-how nachhaltig auch für unsere Kunden eingesetzt werden kann.
Internationale Entwicklung
Die Entwicklungsinstrumente der HVB sind bereits jetzt eng mit den Entwicklungsprogrammen der UniCredit Gruppe verzahnt. Damit treiben wir eine nachhaltige Personalplanung auf internationaler Ebene voran und bieten frühzeitig spannende Perspektiven für unsere Leistungs- und Potenzialträger:
- UniQuest ist ein einjähriges Programm für 100 Talente aus der gesamten UniCredit Gruppe. Nachwuchskräfte mit drei bis sechs Jahren Berufserfahrung arbeiten dabei in international zusammengesetzten Teams an strategischen Projekten. Auftraggeber sind Vorstände und Bereichsvorstände der UniCredit Gruppe. Zielsetzung ist, außerhalb des eigenen Spezialgebiets ein internationales Netzwerk, Fachkompetenz und ein tiefes Verständnis für Zusammenhänge in der UniCredit Gruppe aufzubauen.
- Der nächste Schritt in der Führungskräfteentwicklung ist die Talent Pipeline. Es handelt sich dabei um einen gruppenweiten Pool von leistungsstarken und international mobilen Nachwuchskräften, die sich in den nächsten fünf bis sieben Jahren zur Nachfolge in das obere Management eignen. Kandidaten der Talent Pipeline werden im Rahmen der Management- und Nachfolgeplanung dem Führungsgremium der UniCredit Gruppe vorgestellt und dort besprochen. Zusätzlich werden geeignete Entwicklungsmaßnahmen definiert.
- Das Executive Development Program (EDP) bildet den Rahmen für eine jährliche Bestandsaufnahme des Top-Managements in der UniCredit Gruppe. Dabei werden die 1500 oberen Führungskräfte, ihre Performance, ihr Potenzial, ihre Kompetenzen sowie ihre Werteorientierung besprochen. Zielsetzung ist, Entwicklungsschritte einzelner Verantwortungsträger vor dem Hintergrund divisionsspezifischer Geschäftsszenarien festzulegen und damit auch eine frühzeitige Nachfolgeplanung einzuleiten.
Sozial orientierte Personalpolitik
Wir fördern das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit unserer Mitarbeiter durch eine Vielzahl von Einrichtungen und Maßnahmen. Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist seit vielen Jahren eine der Stärken unserer Personalpolitik. Wir beraten unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und unterstützen sie finanziell bei familienbedingten Auszeiten in Zusammenarbeit mit dem bundesweit tätigen Familienservice. Dies gilt vor allem für Kinder- und Angehörigenbetreuung. Außerdem helfen wir Müttern und Vätern beim Wiedereinstieg in das Berufsleben. Für dieses Engagement ist die HVB AG wiederholt von der gemeinnützigen Hertie-Stiftung im Rahmen des Audits »Beruf und Familie« zertifiziert worden.
Mit den Auswirkungen der demografischen Entwicklung beschäftigen wir uns im Rahmen des »Bank der Generationen«-Projekts. Altersstrukturanalysen, die Sensibilisierung unserer Mitarbeiter für unterschiedliche Arbeitszeitmodelle und nicht zuletzt auch die Entwicklung einer lebensphasenbezogenen Fort- und Weiterbildung gehören zu den Instrumenten, mit denen wir ein Umdenken bewirken wollen.
Das Gesundheitsforum bildet eine Plattform für die Aktivitäten unseres Gesundheitsmanagements. Durch Seminare und Informationsveranstaltungen werden Gesundheitsbewusstsein und Eigenverantwortung gestärkt. Die Sozialberatung der HVB berät Mitarbeiter in schwierigen Lebenssituationen und leistet auch Führungskräften mit Coaching-Angeboten für den Umgang mit Herausforderungen im Arbeitsumfeld Hilfestellung. Weitere Informationen sind in unserem Nachhaltigkeitsbericht 2005 enthalten. Informationen zur Bestellung finden Sie im Finanzkalender dieses Berichts.
Ausblick: Leistungsorientierte Vergütung
In der HVB wird variable Vergütung bereits seit 1995 praktiziert. Wir führten im Jahr 2004 eine Vergütungsstruktur ein, die aus zwölf Monatsgehältern sowie einer variablen Gehaltskomponente besteht. Der Bonus wird dabei je nach Zielerreichungsgrad innerhalb einer bestimmten Bandbreite festgelegt. Diese Systematik wird für die Mitarbeiter in den Vertriebsdivisionen dahingehend weiterentwickelt, dass die jeweiligen Ziele noch detaillierter festgelegt werden und dadurch – je nach Zielerreichung – der auszuzahlende Bonusbetrag nachvollziehbar und laufend berechenbar wird. Vertriebserfolge machen sich damit zukünftig noch unmittelbarer für unsere Mitarbeiter bezahlt. Die regelmäßig gemessene Kundenzufriedenheit spielt dabei eine ganz wesentliche Rolle.
